那个万能并声称隔日送达的亚马逊崩溃了

新型冠状病毒疫情，让美国实体零售店的处境雪上加霜，坐拥上亿付费Prime会员用户的亚马逊， 似乎来到了历史上最大放异彩的时刻。然而，这个平台史无前例地出现了各自疫情相关产品的缺货问题，甚至还有与之而来的肆意加价和欺诈等问题的出现。为什么亚马逊平台会在这个时刻崩溃？它到底又是如何运营的？这篇翻译自《纽约时报》的文章，原标题是Amazon's Big Breakdown，作者John Herrman在文章中详细探讨了这些问题。本文主要讲述的是受疫情影响而暴露出鲜为人知一面的亚马逊以及其背后复杂的支撑体系、平台购物体验背后的软件系统及逊庞大又残酷的人工配送系统，并探讨了未来的发展方向。

突如其来的疫情，让我们看到了亚马逊不堪重负的那一面

3月中旬，当美国民众在面对一种新奇且不甚了解的病毒而构成的大流行时，所有人唯一确定（或者说安全）的选择只有一种——社交隔离。这个时候，就该发挥美国万能的灾难应对措施的作用了，就该囤积物资了。

然而，这种历史悠久的应对方式却面临着新的挑战。超市和大卖场宽阔、无菌并且锃亮的过道，突然之间成了病毒的“传播地”。于是，在许多城市，各种商铺超市门外排着长长的队伍，这也暗示了里面的混乱和扫空的货架。

在许多州，许多实体门店都自愿或被迫关门。那个时候，可能是亚马逊历史上最大放异彩的时候。

然而，亚马逊的在线零售业务进展并不是特别顺利。对于许多购物者而言，亚马逊是他们除实体门店外的第一个选择，但消费者对某些商品的需求，不仅在消费者群体中制造+出了恐慌，而且还大大超过了亚马逊的订单配送能力。

3月17日，亚马逊开始暂停向其仓库配送那些并不是“高需求”的商品，并且只争朝夕但实际上却无法及时地配送肥皂、洗手液、口罩以及包括食物在内的各种家庭必备主食等订单。那个时候，迫切希望购买这些商品的消费者，刷新了对明显跟不上节奏的亚马逊的认识。

超市里被扫空的货架，也许还能解释到底发生了事。但在亚马逊平台上，消费者所遭遇的这一切，则更让人匪夷所思，也难以理解。当然，似乎也没有人能为他们做出任何解释。

在亚马逊平台上，搜索抗菌肥皂和洗手液等产品，结果全是毫不相关的产品，有些还存在欺诈风险。此外，即便有类似产品，但价格也是出奇地高，并且从付款到收货可能需要数周甚至数月的漫长等待时间。

截止至3月底，亚马逊称其已经因价格欺诈问题删除了超过3900个卖家账户以及约50万件商品。

随着时间的推移，亚马逊平台上日渐明显的缺货问题，也反映出了消费者不断变化的消费态度、生活方式以及在疫情下的特别需求。包括网络摄像头、运动器材、视频游戏机、尿不湿、漂白剂，以及随后需求骤增的电动理发器等在内的多种产品顿时成了热销及缺货产品。

对于需求骤增的品类产品，知名畅销品牌几乎都已经售罄，连其直接竞争者，那些销售包括这些品类在内的杂货零售商，也出现了商品售罄的情况。

截止至5月，如果在亚马逊平台上搜索洗手液，依然能从搜索结果首页发现相关内容。只不过，这个结果是一本电子书，书中主要教你如何自己在家制作洗手液。

在这个危机时刻，亚马逊引以为豪的电子商务机制出了问题，波及了起码上百万迫切需要购买相关商品的消费者。突然之间，这个应有尽有的在线商城甚至不如城市街道角落的商店、加油站零售店，或者其它小型在线零售店。

对于那些迫切希望下单的消费者而言，他们不仅仅看到到了从未见过的局面，更夸张的是，亚马逊官网“名存实亡”了，彻底成为了一台庞大但出现故障的机器，而不是遭受异常压力的零售商。

除此之外，消费者眼中还看到的是欺诈与肆意加价等恶意行为的盛行，让人感觉是一家在线商城罕见地完全无法有效控制自己的货架。

在亚马逊庞大的配送中心网络中，也出现了让人沮丧的迹象。许多员工都生病了。一些员工以自身健康因素为由，选择待在了家里；还有一些则发起了罢工活动。

从许多方面来看，这几乎就是亚马逊能够设想到的最美好未来：实体商店关门，消费者通过在线商店迫切地订购所需产品，同时，一提到电子商务，大家都会自动联想到亚马逊。

然而，根据亚马逊发布的第一季度财报，公司首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）却向投资者们发出了不同寻常的信号。

“如果你是亚马逊的股东，我希望你能先坐下，因为接下来的消息可能会非常重要。”贝佐斯说。下一季度预计运营利润为40亿美元，但与此同时，我们在面对疫情下的各项费用投入可能会稍微比这个数还要大。尽管业务方面出现了骤增的需求，但亚马逊在北美地区的季度营收却同比下降了43%。

在国际市场方面，亚马逊则出现了亏损。贝佐斯在声明中赞赏了公司的“适应能力与顽强表现”，但同时也提到，新型冠状病毒疫情“是我们有史以来所面对的最艰难挑战”。

然而，今年4月，亚马逊宣称其已经在各大配送中心网络中雇佣了17.5万名工人，这也是亚马逊极度自信的体现。华尔街也对这个电商巨头表现出了更加充分的信心。

亚马逊股价在新型冠状病毒疫情爆发所导致的短暂下跌之后，又再次在历史最高价附近徘徊，也让贝佐斯基本坐实了世界首富的宝座。

不可否认的是，几乎没人会怀疑亚马逊不能面对并解决这个“最艰难的挑战”。对于消费者及投资者而言，亚马逊必然是加速衰退和终结线下购物的替代方案，并且将长期存在。

然而，短短几个星期内，曾经那个能让你在网上购买的商品自动出现在家门口的在线零售商，却向大家展示出了它的真实一面，揭示出一些之前无法从表面看到的更复杂、更微妙的内容：在亚马逊成功光环背后那些并没有完全建成但已经不堪重负的系统，其中还包括一支看不见的中间零售商和数十万名维持其运转的工人。

亚马逊的光鲜外表下，有一套极其复杂的支撑系统

根据亚马逊最近公布的数据，目前亚马逊全球雇员一共约84.04万名。亚马逊Prime用户数量有大约1.5亿，他们每年都会支付一笔固定费用年费，来换取免费快速的送货服务。

近年来，亚马逊几乎在每一个重要维度领域都积极地扩大规模。每一年，它都会进一步升级系统，从而应对更多的人流量、更多的需求、更多的订单，当然还有更多的压力。自2014年以来，亚马逊的营收已经增长了两倍。

2020年，已经步入第三个十年并且持续扩张的亚马逊，仍然保持着强劲的发展。越来越多的美国人开始在网上购物，其他竞争对手似乎根本无法与之抗衡。在亚马逊的强势发展下，实体零售行业正在加速崩溃。亚马逊对高端生鲜供应商Whole Foods的收购，也使其顺利进入其早已雄心勃勃的市场。

对于普通消费者而言，在亚马逊平台上购物，于其说是一项体验，还不如说是日常习惯——一种可以购买商品并直送到家的人机交互重复体验。

大家都将亚马逊视作是在线零售商，这对亚马逊而言，是有利无弊的。毕竟，大家实际上都低估了亚马逊。沃尔玛（Walmart）是亚马逊的竞争对手，但亚马逊却不是沃尔玛的竞争对手，或者至少不像零售百货塔吉特（Target）对沃尔玛一样，或者沃尔玛对折扣零售商及批发商凯马特（Kmart）那样，彼此是表面上的直接竞争对手。

与其说亚马逊是一个有自己网站的零售商，不如把它看作是由一家公司监督发展的目标远大的商业系统，这一点在亚马逊云服务（Amazon Web Services，简称AWS）身上体现得尤为明显。

通过AWS云服务，亚马逊向大大小小的公司提供一整套基础设施和云解决方案。包括奈飞（Netflix）、苹果（Apple）和美国政府在内的各类客户发现，他们再也不需要购买、运营和升级自己的数据中心。相比之下，直接向亚马逊租用空间与计算能力资源更划算、更高效。

在可能的情况下，亚马逊还将以类似客户的身份，参与到这个基础设施中来。奈飞是基于AWS云服务而运行的，而其竞争对手，亚马逊的Prime Video也是如此。

在这个表面之下，亚马逊的零售业务也基本上是以同样的方式来运作的。它同样不是一家独立的零售商，它不会以亚马逊之名来销售自主采购或制造的产品。相反，它是一个聚集数百万客户和卖家的平台。而值得注意的是，没有任何一个买家或卖家有亚马逊这般大的规模。

通过收取一定的费用，亚马逊就可以让各个领域的第三方在其平台上销售商品，同时还可以与其他第三方商家和亚马逊自家销售的商品竞争。

而根据另一种收费模式，亚马逊还可以允许这些第三方将货物发往其仓库，帮其处理订单并且在结合亚马逊Prime会员系统的基础上，协助配送所有订单。在这种模式下，第三方的商品在亚马逊的搜索列表中还能够以单独的标签显示，排名也将更加靠前。

通过亚马逊平台出售的商品中，有超过50%的商品都是由第三方卖家销售的。大部分这些第三方卖家，也都通过付费的方式租用了亚马逊仓库，同时也在使用亚马逊的物流配送服务。这些方面的工作，都是需要人工完成的，而非计算机能解决的问题。

对于品牌商和制造商而言，他们并不完全像是普通的消费者，而亚马逊则是他们眼中的一个可以注册、充值以及“在此生存”的平台，无论好坏，与之共存。

亚马逊的系统也是为了方便扩大规模而设计的，并且没有明确的限制。

2001年，贝佐斯接受《商业周刊》（Businessweek）采访时提到，“在互联网上，所有的公司都是规模化公司，固定成本相对较高，但变动成本则相对较低。就规模而言，你可以同时实现两种规模：你可以做大，你也可以做小。”

发展历史超过20余年的亚马逊，已经发展了一套规模非常大的系统，与此同时，还有许多贝佐斯眼中将来能够实现规模化发展的内容：包括亚马逊、Zappos以及Whole Foods在内的零售商店；AWS云服务、包括Prime Video、Prime Music、Kindle商城及电子书的媒体平台；最近几年收购的包括在线流媒体Twitch和智能家居技术制造商Ring等在内的平台及公司。其大多数投资都至少是为了实现品类霸主地位这个可能性而设计的，而某些投资项目实际上已经实现了这一地位。

当然，亚马逊最具历史也是最重要的市场平台，目前仍然是一家独大的在线零售商店。这套系统的设计初衷，也是为了在最大程度上逐步适应未来几十年从线下实体商店到线上的转变。

在新型冠状病毒疫情爆发之前，本来对实体零售行业已经出现了看衰的趋势。如今，这更是对实体零售行业造成了毁灭性的打击。瑞银投资银行（UBS）的分析师称，接下来五年时间里，美国境内将有约10万家实体商店永久关门。单单在今年4月，零售行业就有210万人失业。

据房地产研究公司Green Street Advisors的一份报告显示，到2021年底，美国百货商场中的50%“主力军”都将关闭，这只会让其他商户本来已经非常暗淡的发展现实更加惨淡。

2018年，贝佐斯在致股东信中提到，随着政治角度对亚马逊愈加严厉的审查，他又提到了之前最喜欢说的一句话。

“亚马逊如今仍然是全球零售行业中的小角色。”贝佐斯在信中写道，“我们在零售市场中的占比甚至不到5%。在我们运营范围所涉及的每个国家，都有比亚马逊规模更大的零售商，这主要也是因为90%的零售商店仍然是线下运营。”UBS的那份报告还指出，在这场疫情过后，准确地说截止至2025年底，这个数据可能会降低至75%。

2020年，离2025年甚至是2030年可能出现的情况并不遥远。当数以百万计的人提前5年或10年来使用这个平台时，亚马逊的系统实际上还没有完全准备好接纳他们。

这种骤增而导致的负担，对亚马逊上上下下都是一次严峻的考验，不仅把消费者最熟悉的亚马逊推到了崩溃的边缘，而且还把那些维持亚马逊基本运转的并不显眼的系统推向了崩溃边缘：亚马逊仓库以及其中的工人；不断让消费者重新认识亚马逊的复杂而又突然混乱的系统；最关键的是，亚马逊庞大的小型卖家网络，他们既不在其视线之内，大多数时候甚至不在其脑海里，但却一直将亚马逊扛在肩上。

亚马逊平台购物体验的背后，是一套捉摸不透的软件系统

亚马逊平台上销售的大部分产品都不是亚马逊销售的，而是通过亚马逊平台的一大群第三方商户所销售的。从概念上来讲，亚马逊的这一部分，更像是eBay甚至是Etsy，但亚马逊则会想方设法地掩盖这些相似之处。

想象亚马逊搜索结果中的列表，比如一包八块抗菌肥皂包装的产品。从消费者的角度来说，点击“立即购买”按钮就能买下这件商品：亚马逊会收取消费者5.19美元，并且在指定时间内将产品寄出。

然而，这个按钮的背后，却是一场竞争。在这一情况下，后台存在包括亚马逊平台本身在内的不同卖家，彼此都有各自的供应链。当顾客点击那个按钮后，亚马逊会自动选择一家的产品。

不同卖家在价格、配送时效、消费者评价等多个因素上都存在竞争关系。一些商家向亚马逊支付仓储、订单处理及配送费用，亚马逊也会给予这些商家“Prime”认证，同时也会让他们的产品在搜索列表中排名更加靠前。

设想一下，假如亚马逊官方缺货时，也许这件商品的价格可能会上涨。但是，如果其他付费使用Prime服务的卖家也缺货时，这就是这套系统在新型冠状病毒疫情下所遇到的麻烦：一个本来可以用来比价以及查看配送时间的事实竞价购买系统，突然之间就彻底崩溃了，消费者能看到的，都是大面积的缺货。

由于每个卖家都试图保持疫情相关的产品库存，亚马逊所面对的挑战，则是如何让一个如此复杂、相互关联并且准备不足的市场平台免受于崩溃，同时确保其主要的增长贡献方，数以百万计的消费者，能够如同往常一样轻松便捷地购买商品。

根据电商研究公司Marketplace Pulse的估计，亚马逊平台上三分之一的顶级卖家（即在美国境内年销售超过100万美元的卖家）都来自中国。他们在国外竞相争夺算法优势，并且在产品发往美国过后几乎所有后续流程都依靠亚马逊来处理。

在平时，这种跨越国际的复杂性对大多数消费者而言，都是无法看到的，他们只能体验到熟悉、快速的交易。在大多数情况下，他们甚至拿到的是印有亚马逊品牌的包装盒，并且盒子是从亚马逊的仓库中寄出的，甚至还可能是由亚马逊的配送车队来运送的。

与亚马逊平台上相对简单、几乎没有压力的购物体验相比，在平台上销售商品则是非常复杂、极具竞争性，并且还充斥着各种角色的体验：产品发明者和一些跨平台的“不法商家”希望能够在平台上销售某款具有真正独特性的产品，而后者则基本上是依靠各种分析软件来了解过去一周亚马逊平台上销量最高的产品。

在美国，对于卖家而言，最常见的做法是，卖家需要花时间设计一个方案，寄希望于让自己在亚马逊的搜索结果排名中更加靠前，或者把自己的产品覆盖到某个快速增长的产品目录中。卖家只需要在中国找到一个制造产品的合作伙伴，其它的事情都可以交给亚马逊来处理。

然而，在中国，卖家需要做的可能刚好相反。他们雇佣美国人来帮他们负责商标、翻译工作，有时候甚至还会负责营销，而卖家本身则通过自己在当地的关系解决制造问题，产品离港过后的事物都交由亚马逊去跟进处理。

亚马逊明里暗里都在鼓励平台上的卖家像微型亚马逊一样来运营自己的店铺，也就是说，将产品库存控制在预期销售需求的范围内。对于使用亚马逊物流+（Fulfillment by Amazon，简称FBA）的卖家而言，亚马逊将根据其使用仓储空间大小来收费。因此，如果卖家有来自制造商的稳定货源物流的话，那相对廉价的做法就是不要占用太多的仓储空间。

在中国，每个做生意的人都知道，农历新年期间可能会对产品制造和物流等方面造成影响。然而，今年却是一个例外。相比于以前过完年就准时复工的工厂，大多数工厂受疫情影响仍然处于关闭状态。

由此造成的产品短缺，几乎影响了所有主流的零售商，但这对亚马逊却造成了双重打击：一方面，供应商被迫将产品下架或者会转嫁自身出现的制造延误问题；另一方面，卖家本来可以充当平台的辅助销售力量，但他们却根本没有库存货物。

成功的商家总是会积极地探索发现亚马逊在线市场平台的系统是如何运作的，而要想建立良好的声誉并在亚马逊的搜索结果中保持靠前的排名，可能需要数年时间的积累。但是，突然之间，这套系统突然就成了一团糟。

一些卖家称，他们因销量飙升而受到了平台的限流；一些卖家则因为非自身因素导致的配送延误，出现了许多差评。还有一些卖家则担心，他们的库存表现指数（亚马逊用它来评价卖家满足需求的评分系统）可能会暴跌。他们眼睁睁地看着自己的产品在搜索结果页面排名下滑，并且担心随后攀升到原来的位置，恐怕是一个漫长又艰难的过程。

对于消费者而言，亚马逊网站的崩溃，完全是意料之外的事情。但对卖家来说，他们也遇到了奇怪又完全不可预测的崩溃。 

专门为亚马逊卖家提供顾问服务的雷切尔·约翰·格里尔（Rachel Johnson Greer）曾是一名亚马逊员工，她称她之前的一些做得非常成功的客户，这几个月来销量也极其不理想，但其他一些卖家则似乎赚得盆满钵满。

具体方面，需要参考一系列新的因素，比如他们是否在美国本土有库存，他们的产品是否被亚马逊官方认定为必需品（肥皂、美容产品和性玩具等产品属必需品；销量高的折叠式婴儿车反倒不是必需品）。此外，还有决定用户搜索结果排名的算法。

“某个产品是否能显示在搜索结果靠前的位置，还取决于10至20个其它因素。然而，受疫情影响下，有些因素似乎完全不管用了。”格里尔说，“这套系统在运行方面过于自动化，对此，卖家也无可奈何。”

对于一些卖家而言，这反而是一场突然降临的幸福。健康食品公司Rise Bar的创始人彼得·史本努扎（Peter Spenuzza）就称，其在亚马逊平台销售的蛋白棒产品销量骤增。他非常确定，自家产品属于必需品。更重要的是，该产品是美国制造，而且市场需求非常大。

史本努扎说，虽然他销售的某款产品暂时销量不佳，但其它产品的销量骤增弥补了这方面的损失。他还说，未来，他会把业务重心转移至亚马逊平台上。但在亚马逊卖家论坛上，大多数人却失去了耐心。

“我的大部分库存都滞压在亚马逊的仓库中。”一位卖家4月份在论坛中写道，“我的留言箱里全是消费者的咨询信息，他们全部都在问，他们的订单发货了没有。越来越清楚的是，我们卖家在亚马逊眼中只不过是一个数字而已。”

庞大又残酷的人工配送系统

根据亚马逊最新的财务披露数据，亚马逊宣称其在全球设施的实际占地面积超过了3.33亿平方英尺（约3094万平方米），其中，接近60%都属于美国的“订单履行中心、数据中心及其它”。对于顾客来说，亚马逊给他们最直观的体验和感受是，它就是一个网站、一个应用和一堆纸箱。对于其众多雇员而言，它就是一个24小时不停歇的隐藏城市网络。

3月中旬，在许多州宣布封城禁令之前，基于匿名访问用户位置数据来追踪用户行走里程的分析公司Street­Light Data称，其开始留意到用户活动量的急剧下降。到3月下旬，其又发出报告称，所有用户每日行走里程总数下降了近70%，从150亿英里降至40亿英里。这个数据，是该公司有史以来记录的最低数值。

然而，随着该公司对数据的进一步研究，其发现一些地方的数据根本不存在下降，反而还有上涨趋势。例如，纽约史丹顿岛（Staten Island）的海湾大道、切尔西大道、第五大街和第六大街仍然非常热闹，而这些街道全部都通向一个地方：亚马逊全新投入使用的JFK8配送中心，该配送中心是纽约五大区内唯一的亚马逊订单配送中心，有超过4000名全职员工。

虽然史丹顿岛整个区域的车流量下降到了平时的五分之一左右，但JFK8配送中心的流量反而在三月份上涨了25%，在4月份甚至上涨了34%。

德里克·帕尔默（Derrick Palmer）是亚马逊JFK8配送中心分拣部门的一名员工。在大多数亚马逊订单配送中心，分拣工每天都需要在货架之间来回步行数英里，不断地寻找并挑拣订单商品，并交付给负责包装的员工。

2018年正式投入使用的JFK8订单配送中心，也配备了许多机器人。这些机器人会将货架上的商品连同货箱运送到帕尔默身边，然后他就负责将其中的产品挑拣出来，放在一个黄色的塑料盒中，随后这个盒子会立即跟随传送带到达下一个流程的位置。

这是一项令人精疲力竭的工作，但曾经挑拣工每天需要行走的“长征”路程，现在已经在经过万般灵巧和耐力测试后，被机器人所取代。

“你的表现将由你的工作效率来评判。”帕尔默说，“屏幕上会显示你完成的工作量以及工作时长等内容。”通过屏幕，帕尔默自己也能看到完成每项任务可以耗费的最长时间。他清楚地知道，自己每小时需要完成325单的挑拣工作，这相当于没11秒就需要完成1单。中心管理人员还告诉他，最理想的工作目标是每小时400单，即平均每9秒1单。

“要达到这样的工作效率实在有点困难，”现年31岁的帕尔默说，“即便是60岁以上的员工，也同样适用于这套标准。许多员工因为工作效率跟不上，于是就因此被粗暴地辞退。”

帕尔默目前已经在亚马逊工作了几年，总体上他能够跟上亚马逊设置的工作目标。他同时也提到，受这场疫情影响下，4月份的亚马逊配送中心，却像圣诞假期一样，其繁忙程度更是有史以来未曾见过的。12月是亚马逊配送中心一年中最忙的时候，去年圣诞假期，为了应对节假日骤增的消费需求，亚马逊临时增加了20万季节工。

此外，他还称，他也留意到配送中心出现了许多新面孔。亚马逊在用工方面仍然有需求缺口，同时还需要替换那些辞职、旷工或者是请病假的员工。

今年3月，关于JFK8配送中心有员工感染新型冠状病毒的传闻在员工内部传播。据我采访的几位内部员工称，他们从各自直线经理那里得到了相互矛盾的报告：一种说法是两例阳性病例，一种则说是10例，还有说更多的。（亚马逊官方曾宣称，一旦发现有员工确诊新型冠状病毒的情况，将会立即通报给在该工作场所工作的全体员工。）

但在下班之后，似乎大家都知道有人感染了病毒。在这些传闻传播之际，纽约的医院已经不堪重负，每日新增死亡人数也在不断地飙升。

对于在亚马逊配送中心工作的员工而言，很明显的是，在这场大流行病的面前，亚马逊已经代表消费者做出了有关回应。它像往常一样保持着招聘力度，同时也在举办课堂式的集体入职指导课程。每到换班的时间点时，总是会出现成群结队的工人。

此外，在休息的时候或者在午餐的时候，你也会看到聚集在一起的工人。但3月15日，亚马逊称其已经在内部施行了社交距离政策，具体包括错开班次以及拉开休息室的桌椅等。

对于新型冠状病毒检测呈阳性的员工，他们可以获得病假工资，但仍然有一部分疑似病例在未确诊之前，继续到岗位上班。一些人也开始请假，用掉剩余的假期天数；一些人则注意到其直线经理也回家了，并且思考自己也是否应该这样做。

当他们在等待或犹豫的过程中，一些员工才发现，原来自己就是亚马逊对这场疫情的反应。3月30日，就在亚马逊向JFK8配送中心确认第一例确诊病例后的一周，一位名叫克里斯·斯莫尔斯（Chris Smalls）的员工就提出了员工安全方面的顾虑，并称员工缺少应有的防护设备。

他的这个顾虑，最终导致了一场罢工。而就在罢工活动结束后的两个小时，斯莫尔斯就被告知他已经被解雇了。

据斯莫尔斯称，3月初，他曾接触过一名随后新型冠状病毒检测呈阳性的同事。而亚马逊解雇他的官方原因，是因为他由于违反了社交隔离政策和公司施行的隔离政策，“将他人的健康和安全置于危险之中”。但斯莫尔斯认为，这是公司对他的“有针对性的报复”。

卷土可以重来，但也应更加“以员工为本”

据斯莫尔斯自己估计，他带头发起的这场罢工，最多只有几十个人参加。但不少员工指出，那个时候正是亚马逊开始做出积极改变的时候。

如今，亚马逊已经为所有员工配备了手套和口罩等防护用品，在工作站附近，亚马逊也配备了洗手液等消毒用品。据亚马逊称，在轮班期间，其还会对工作场地进行清洁，“与卫生部门密切合作并积极应对”，并且还将保洁团队扩大至原先的三倍规模。

据有关报道称，在斯莫尔斯被解雇后的一个半月里，有8名亚马逊仓库工人都因感染新型冠状病毒而死亡。直到现在，亚马逊也没有对外公布其内部感染病毒及因此而死亡的员工人数。

而亚马逊内部疫情最严重的仓库，则位于宾夕法尼亚州的AVP1配送中心，当地立法机构人员预估，该仓库感染新型冠状病毒的工人超过了100人。

目前，斯莫尔斯正在规划更多的劳工行动，并准备通过新的组织——基本员工代表大会（Congress of Essential Workers），将员工组织在一起。“我们希望组建一个和工会组织结构类似的组织，但我们不把它叫做工会。”斯莫尔斯说。

如今，亚马逊的发展势头几乎无与伦比，以前许多的竞争对手如今发展势头也在走下坡路。纵观整个零售行业，大多数都是满目疮痍的状态，许多可能已经在倒闭的边缘，要么就只有被为数不多的几大巨头所收购。

虽然美国总统特朗普一直都在抨击亚马逊首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），但不可否认的是，亚马逊仍然在非常友好的监管和税收环境中运营和发展。

数以百万计的美国人都试图在亚马逊获得一份工作，而亚马逊已经在全美各地建立了超过100个订单配送中心，并且还计划建立更多的中心。

消费者方面，由于亚马逊始终如一地声称，要让消费者在发现、购买和退还产品的体验轻松、便捷、友好，因此也换来了许多消费者的忠诚度。

其最殷切的愿望就是，消费者能够在产生购物想法的第一时间就想到亚马逊。然而，受疫情影响下，这种想法却受到了一定的影响。不过，毫无疑问的是，疫情过后仍然会出现反弹的。

对于成就这一系统的群体成员而言，亚马逊的这种一心一意为消费者服务的宗旨却存在其它含义。“我更倾向于认为，亚马逊成功地给消费者洗脑，让他们认为我们离不开亚马逊。”斯莫尔斯说，“一键购买，包裹直送到家。这是一种奢侈。你所订购的包裹，起码有六至七个工人通力合作过后才会送到你的手中。”

就目前而言，亚马逊仍然是仓储机器人技术领域的领先者，为了提高消费者（当然还包括有耐心的股东）满意度，其甚至毫不掩饰地宣称，其希望尽可能地实现物流运营的全自动化。然而，在实现这个目标之前，亚马逊仍然需要更多的工人。

一位因害怕报复而不愿意透露姓名的JFK8配送中心员工称，亚马逊在实际行动方面的确有改善，但仍然不够。她说，她看到有关自己所在配送中心全面清洁消毒的新闻报道，但对于员工卫生健康方面，她似乎并没有看到有关动作，而她都是自己用消毒液擦拭自己的工作台。

她一直提到的词语是“表面”，而媒体看到的只是亚马逊的表面，普通员工也只看到了亚马逊的表面，而那些不假思索地点击“立即购买”按钮的消费者，同样也只是在与亚马逊的表面交互。

但实际上，亚马逊并不是大家所认为的一个网站、在线商店、Alexa语音助手、一个新奇无比的未来导向型企业，以及送货无人机等等。在它层层叠叠可以不断拓展的系统之下，是数以十万计还在辛苦劳作的普通工人。